10个需要了解政府创新团队的课程

全球20个公民科技群体的新彭博学习提供了如何将创新融入工作框架的提示。

by / September 5, 2014
Nigel Jacob(在前景中为前景),Boston Mayor的新城市力学办公室的联合主席,在彭博慈善生最近突出的公民创新团队研究。 David Kidd

这是一致的。 每个城市都想成为 创新的。但是这个词’S模糊性使其对许多解释,咒语和应用程序开放。

这就是为什么Bloomberg慈善试图通过分析将单词中的更多定义进行更多的定义。在一个 共同撰写的学习 与投资和研究公司 巢滩,彭博学会研究了20个公民科技创新集团的运作,并汇集了他们的见解,进入城市的10个提示包。这个想法:制度化创新的一些聪明才智,或者至少组装了一种框架。

该研究坐落于众多面试,现场访问,调查和一系列分析。研究小组的策略,称为“i-teams,”已经评估,文化已经研究过,员工技能分类,影响和方法设置为院子里。团队的员工尺寸从一直到200所需的一班,中位数员工大约42人。在公共部门投资方面,该报告展示了该群体的政府资金水平,从330,000美元开始,高达1.51亿美元。

除了观察田间研究外,该报告还包括六个月的办公室研究,这些群体关于仅由政府资助或由政府建立或建立的团队。美国的例子包括波士顿’s Mayor’新城市力学办公室,华盛顿州,D.C。基于Innovation基金的投资,新奥尔良创新交付团队,纽约市创新区和纽约的经济机会中心。然而,除此之外,球队在全球范围内各种各样地传播。欧洲的相当大的浓度,但几个外围团队位于亚洲,南部和中美洲。

詹姆斯安德森,彭博’S政府创新方案领导,迈克尔彭博的前任通讯总监’■当他是纽约市长,领导了这项研究’调查。他说除了绘图点之外,这项研究只需开辟窗帘就是如何创新的。

“一个清晰的发现是,我们认同的大多数团队都专注于创新过程的早期阶段,而较少的人在生长,缩放和传播方法中,较少较少,” said Anderson.

将此类方法与其快速的10课教育课程,安德森和Nesta强调了一些道路规则。 (下载完整的学习 这里。)

1.眼睛目标
与概念对齐“开始就要考虑如何结束,”第一个提示是根据明确的目标(或目标)来制作创新组。这些目标中的四个浮出水面。首先是解决具体问题 - 例如领导地位强调的问题。第二次优先考虑抓住公民和公民流程的业务参与。第三名被称为长期方法,寻求投资于部门和工作人员的创新能力。从研究中确定的第四个和最终目标是当一个创新团队任务时,在政策,商业模式,技术或行为中刷新整个系统。

2.从上面获取买入
没有领导的联系和不断的认可,创新团队很脆弱。团队可以反对官僚主义障碍,在需求下在真空或枯萎中萎缩“business as usual.”该报告表明,在聊天时,创新部门和组织茁壮成长“authorizing powers,”特别是,当安置在州长,市长和高级官员的办事处时。作为警告的副作用,它被强调的是,Clout应该是必须依靠伙伴关系的创新者的最后一个手段。劝说和对话。

3.混合技能
创新的主要成分之一是有很多成分。具体而言,这意味着政府之外的贪婪技巧 - 私营部门,学术界,非营​​利性等。安德森解释说,愿景是遵循认识政府并将其移植到注入新想法的外人的内部人。他补充说,外人可以通过项目的基础或通过众包来贡献技能。

“该研究表明,通过纳入各种技能组合,团队是良好的服务–从项目管理和利益相关方参与分析和通信,” Anderson said. “从内部和外部政府中汲取观点也是关键,有助于注入新鲜思维,并保持真实的东西。”

4.漏斗金钱
为创新创建精益资助模式’t just thrifty, it’战略。虽然看起来是违反直觉的(例如,深口袋如何受到负担?),当实践时,研究表明大预算是有问题的。同胞部门可以指出强大的创新资金,因为脱离项目的脱离,推迟所有权或责任的理智“lack of resources.”

“The point isn’T [创新团队]自营方案或相关预算,但帮助在整个系统中互化的资源,人才和创造力,” Anderson said.

优选的选择是为创新团队成为一个支持手,从其他机构和项目部门调动预算。

5.确保价值
有价值的服务是最好的服务’之前见过。对于创新团队,这转化为阐述了对目前文化和专业知识的积极对比的行动。报告说明,复制努力和发明圆轮组是要避免的陷阱。如果创新团队渴望获得部门预算,他们需要提供一种创造性,文化,洞察力和前瞻性思维的心态,这是不一致的’t already exist. It’S批判性和预防性警告。该研究强调了可以源于政治领导层的问题 while emphasizing solid 沟通到盾牌 teams from 反对者和行政问题。 


6.确切地说
从牛群中断的一部分涉及一个明确的和独立的方式来获取事情,无论是通过数据的清晰度,社区参与方法的突然突出,迭代解决方案还是在问题解决时的另一种方法。特异性在建立团队的同时揭开流程。可以组合方法,但应该促进预测性。

 



7.行动和迭代
如果有人没有任何东西可以完成’做某事。一种肯定的明显陈述,但在抵御批准金字塔,竞争目标和办公室工作的日常的竞争目标时不那么不透明。成功的是要说生产力,需要默认的行动,迭代和快速实验。早期的胜利和小成功是该过程中的砂浆。激励行动的一种方法是首先要获得从领导力的快速行动的安全自由,然后限制一个团队’初始寿命到三到五年。短时间内提高了一支球队的股份,以证明其价值。

“其中一些是关于创造和维持势头,” Anderson said. “I-Teams往往擅长提升快速胜利,创造关于他们的过程的好奇心,并产生内心兴奋。其中一些也归功于使用特定的策略–例如,快速原型设计–强调早期测试测试,让用户反馈并显示前进运动。”

8.使用切换
创新团队承担的角色“内部创新顾问,”当他们从一个优先区域到下一个优先区域开始。团队aren’t意味着维护和管理项目。他们跳转和过渡。它’为什么学习倡导从一开始就把切换到其他部门和工作人员。无论是相位的方法还是即时,转型都必须在预算,工作流程和法律问题中概述。

“清晰的倒与度通过让他们在一个问题中与他们的工作完全潜入另一个问题并将其潜入另一个问题,最大限度地提高这些团队的能力 …没有切换,我们获得实施团队而不是创新团队,主要目的是受到损害的,” Anderson said.

9.衡量成功
这种计量和监控的有形问题是一种习惯,往往会保持创新团队 - 特别是在节省成本时。当对影响量化时,创新团队有进展的证据。如果努力误入歧途,它也可以作为枢转的规范。

 

 

10.分享成功
“如果您不在乎谁获得信用,这是惊人的。”研究报价哈里·杜鲁门总统在最终提示。它’提醒给信用领导,赞助商,合作伙伴组织以及适合混合的任何其他利益攸关方。基本概念,由研究结算为“单一最佳保证”对于可持续性,分享成功激励了官员进一步支持创新团队项目和计划。能够利用成功的重新选择竞选活动,部门和代理领导人,他们获得媒体赞美,以建立具有可见回报的部门和赞助组织的投资竞争的竞选组织都仍然持有创新的原因。

 


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杰森·谢海 前职员作家

杰森·谢海是一名前工作人员 政府技术 magazine.

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