领导危机:建立高性能团队

在危机时期召开一组专家决策者可以带来一些摩擦。以下是如何应对咄咄逼人的领导,偏见,微大学和精神疲劳等挑战。

由Eric Stern,Paul'T Hart,Allan McConnell / April 15, 2020
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对危机的回应在很大程度上,由共同的感应,审议和决策发生在决策,协调和战术反应的团队中。紧急计划将各种方式定位为危机反应网络中的关键节点。例如,美国国家事件管理系统(NIMS)识别紧急支持函数,并为A提供模板“project organization”这可以适应特定紧急情况,灾难或危机的背景和要求。澳大利亚和新西兰的类似系统来自部长到局域网响应水平。

关键问题是如何在这些群体中撰写,管理和工作,以便他们在危机中妥善执行,并保持符合危机的目的。虽然紧急计划往往为其构成提供通用指导,但他们不提供关于如何管理和导航支持的关键人际关系和专业间流程的指导— or inhibit —在危机期间解决问题。

挑战1:咄咄逼人的领导

在危机中,领导者始终诱惑采用英雄和指挥和控制姿势。这可能看起来并感觉很好,“迅速完成”完成“。但研究很清楚:这是一个责任而不是团队表现的资产。这些指挥和控制领导人最终审议,收缩信息流,促进符合性和破坏团队成员的权威,专业知识和批判性思维。

推荐:
最好的危机领导者提供方向但仍然意识到危机的成功通常是共同制作的。首先,他们应该将审议和决策流程适应可用的时间范围,并鼓励所有团队成员的有目的,重点的对话框和包容性参与。他们应该确保专业,专业知识和背景的适当组合在桌面上,鉴于手头危机的不断变化和挑战,定期重新校准团队组成。其次,而不是被锁定为“决策者”的角色构想,他们应该为小组的使命和任务提供广泛的方向,而没有电报个人政策偏好或在此过程中的可能决定。第三,他们应该确保每个团队成员都有赋权在真实上贡献,包括发声,不同意,并获得公平的听证会。

挑战2:盲点和偏见

由于虚假处所和误解,许多危机在善意致力于致命的判决,而不是令人生意的追求,许多危机是善意的。危机是艰难的信息环境。高不确定性(包括“未知未知”),高流动性,高赌注和高情绪可能都是云政策制定者’能够理解快速展开的情况。在当下的热量和在压力下迅速行动,我们本能的情感“系统一个”大脑可能茁壮成长,而我们的系统,审议的“系统两个”的信息处理模式瞬间被抑制。这种认知转变可以损害我们评估情况的能力,并有目的地考虑可能不适合我们情绪驱动的参考框架的可能重要问题。组动力学—例如,与“Groupthink”相关的过早和过度的并发行为—可以加剧这么令人沮丧的思维。审议和关键决策时的挑战是避免这种陷阱。

推荐: 
每个团队成员都应授权前方来拉动“紧急制动器”通过剧烈的反对,在任何时候,小组或关键会员都会陷入问答(不完整,自助,灾难化或过时)的情况或倾向于不可行或不道德的政策。在团队中有某些专业角色的成员(律师,病毒学家,工程师,应急经理,军事或执法人员,沟通人)有一个特别的责任,以确保本集团以合法和一致的方式行事与良好的专业实践与手头的情况相关。  

挑战3:微大学

当危机队踢进行动时,“微跨度”在他们内部发展并确定其表现的质量。重要的是,这些气候部分地塑造了团队成员代表的政治,官僚主义和专业选区之间存在的质量。它也可以通过性别分裂形状。虽然普遍规范是暂停政治和统一以便将危机作战,但在危机的压力下,可能的预先存在的故障线和保护,竞争本能可以放大而不是减弱。仅仅因为情况决定个人加入领导或协调“团队”并不意味着成员抛开他们的集合身份,位于兴趣(“您站立的地方依赖于您坐在哪里”)和关系行李。

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不要忽视,或者尝试忘记这种类型的微大学,让它在阴影中弄肥。将其命名为一开始。大学教师’t抑制它,但找到了规范化的方法,甚至以允许团队制定平衡的,仔细审查决策的方式,这些决定将被其他团体和机构所理解和接受—来自依赖群体决定的利益攸关方,他将决定予以实施决定。采取“多个倡导者”的做法,在有关战略重要性问题上的不同观点的代表是在结构化进程中的团队会议期间争论其案件的许可证—通过他们的集体承诺在曾经做出决定的集体承诺。团队领导人充当“裁判官”,确保了到达​​决定的过程和设定(时间或其他)界限的完整性。

挑战4:隧道视觉和精神疲劳 

高性能可以在故障边缘运行。肾上腺素和压力可以增强个人表现甚至茁壮成长的能力,但如果只有我们继续推动自己,它们也可以创造一个虚假的感觉。与朋友一起分离,亲人,实际上,许多同事都可能是必要的,以便起作用,但长期的绝缘显着导致异化和蒙蔽判断。对本集团的良好意义承诺’S的工作及其关键决策可能会升级和屈服于令人难以置信,认为它所采取的任何决定都必须是正确的。特别是,在长期运行的危机(如Covid-19)中,纯粹的疲劳和“鬼综合征”可以成为良好的团队表现的敌人。

推荐: 
首先,团队应以常规和短暂的方式(一次20分钟为单位),但有目的地“停止,反思和重新考虑”时刻进入他们的诉讼。在此类“阳台时间”期间,会员鼓励成员发表声音对他们自己和团队的注意事项’S心态和行为,以及可能受到质疑和改进的。其次,所有团队成员都应有反驳/代表经常参加团队会议。这使每个人的起搏’■工作量和抢先任何不可批准和误导的责任感,以获得团队成员的任何幻觉。第三,应努力确保团队成员不会锁定在碉堡或行政地板上。迫使他们定期看到“真正的人民”(前线员工,公民,亲人),以听到和感受不同的声音并保持透视感。第四,定期带入尊重的局外人(高级同行,独立专家,经验丰富的促进者),以故意挑战团队中发展的共同信仰,规范和做法。这样的“关键朋友”审查可能会觉得这是必要的。

埃里克·斯特恩 是在奥尔巴尼大学的应急准备,国土安全和网络安全学院教授和2019-2020师傅椅。

保罗的t hart 是乌得勒支大学治理和荷兰公共行政学院的公共行政教授在海牙。

Allan McConnell. 是悉尼大学政府和国际关系系公共政策教授。

这个故事已被澳大利亚和新西兰政府学院(Anzsog)重新发布。阅读完整系列 这里.


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